Предприятие получало подряды на электромонтажные работы на таких значимых объектах, как олимпийский Сочи, саммит АТЭС во Владивостоке, подземные подстанции в центре «Сколково». С этого года ГЭМ стал участником стройки космодрома Восточный. О том, как управлять масштабными проектами по всей России из головного офиса в Благовещенске, АП поговорила с генеральным директором ОАО «Гидроэлектромонтаж» Валерием Васильевым.

— Валерий Александрович, ГЭМ — большая организация с филиальной сетью, выполняющая работы в различных регионах России. Как получилось, что головная компания расположена именно в Благовещенске?

— В советские времена подразделения «Гидроэлектромонтажа» существовали на каждой ГЭС, мы были самым восточным управлением и брали объекты на Колыме, в Якутии, Амурской области, тогда же планировались стройки в Хабаровском и Приморском краях. После пятнадцатилетнего перерыва первым объектом в современной России, с которой началось восстановление энергетики в стране, стала Бурейская ГЭС. В какой‑то степени нам повезло, что мы стали участниками этой стройки. Попали в этот водоворот, можно так это назвать.

— В то время компания была частной или входила в структуру РАО «ЕЭС России»?

— Это был переходный период. Наш трест был в стадии банкротства, а якутское монтажное управление как раз делилось на два предприятия: «ГЭМ Саха» и «БуреяГЭМ». Наше первое название как раз было «БуреяГЭМ». После банкротства треста вывеска «Гидроэлектромонтаж» осталась никем не востребованной. Мы решили использовать это название и перерегистрировали компанию в Благовещенске. Когда вышли на выполнение контрактов по всей России, перемещать офис в Москву не стали. Скажем так: мы патриоты Дальнего Востока. Хотя давно могли бы перебраться в ту же Москву, и я не скрываю, что моя семья живет там. Но основные силы сосредоточены на Дальнем Востоке, да и в Благовещенске мы свои, нас все знают.

— Как получилось выйти на объекты других регионов?

— До строительства Бурейской ГЭС в девяностые годы мы выживали, выполняя заказы для «Амурэнерго». После талаканской стройки мы стали известными для РАО. И когда в 2005 году в Москве случился блэкаут, разом прекратилось электроснабжение, нас, естественно, пригласили на восстановление объектов. Центр тяжести переместился в Москву. После этого были работы по восстановлению Саяно-Шушенской ГЭС. Основные силы тогда сосредоточились там. Потом были объекты для саммита АТЭС. Каждый раз не будешь центральный аппарат переводить из региона в регион, поэтому наладили работу дистанционно из Благовещенска. Сегодня важный для нас проект — работы по строительству на космодроме Восточный. Вот так мы сделали круг по всей стране и снова сосредоточились на Амурской области.

— Таким образом, ваше конкурентное преимущество — команда профессионалов, из‑за которой вас готовы приглашать и в Москву, и во Владивосток.

— Конечно. И еще мобильность. Потому что сидеть в Приамурье и ждать, что здесь появится какая‑то работа для нас, — это нереально. Сегодня в нашей производственной программе энергообъекты Благовещенска составляют всего 1—2 процента. Остальное — за пределами области. Но налоги платим здесь.

— Валерий Александрович, как в составе ОАО «ГЭМ» оказались монтажные организации других регионов?

— Для запуска Бурейской ГЭС были собраны силы со всей страны. Это особенность нашей деятельности: все пусконаладочные, электромонтажные работы делаются в самом конце, в последний год до пуска. Их нужно делать очень быстро и большими квалифицированными силами. По окрестным городам и селам так просто таких людей не наберешь. Это еще с советских времен сложилась практика миграции спецмонтажных организаций по стране. Но тогда это было организовано в приказном порядке, а сейчас делается на коммерческой основе. Мы между собой в системе «Гидроэлектромонтаж» договорились работать сообща и платим за такие перемещения людям. Будем называть это «клуб ГЭМ», который сложился благодаря еще советским связям. Понятно, что на этом рынке есть и конкуренты, но среди бывших электромонтажных управлений ГЭС у нас сотрудничество и помощь. Оно позволяет нам маневрировать рабочей силой по всей стране.

— Возвращаясь к главному проекту следующего года — стройке космодрома Восточный. Как получилось стать подрядчиком?

— В этом плане помощь нам оказало руководство области, в частности Константин Васильевич Чмаров помогал нам договариваться о заказах на субподряд. Нам отдали строительные работы базы МЧС, сегодня мы уже делаем работы по внутреннему электромонтажу в зданиях. Думаю, что в следующем году будут огромные объемы работ по начинке и наладке, и только приезжими работниками генподрядчику все не сделать. А мы здесь рядом. Тем более мы не только монтируем, но и производим часть изделий на дочернем предприятии «Амурэлектрощит».

— Каким образом построена система управления разрозненными по стране филиалами?

— Помню те времена, когда в Талакане для связи мы использовали рацию. И раз в месяц мы связывались с управлением в Нерюнгри. Переговорил, и весь месяц свободен — делай то, что считаешь нужным. Я считаю, что тотальный контроль в системе управления с ежедневными отчетами приводит к тому, что человек перестает самостоятельно думать. Рассказал о проблеме начальнику, и снял с себя ответственность.

Наша коммуникабельность позволяет тут же по телефону связаться с московским филиалом, провести селектор или видеоконференцию, получить по электронной почте все необходимые документы, а по DHL  быстро переслать оригиналы. В 1С мы настроили управленческий учет, который позволяет нам даже табели учета рабочего времени в каждой бригаде по стране получать ежедневно. Сейчас такой же обмен настраиваем по материальным отчетам и путевым листам. В общем-то, никаких проблем нет, единственная трудность — разница в часовых поясах.

 — А с директорами филиалов как вы выстраиваете связь: подстраиваетесь под их время?

— Когда как. Сам‑то я на месте не сижу, беру в руки чемодан и прямиком на аэровокзал, лечу куда нужно. Оторваны по времени у нас московский и воронежский филиалы, остальные не больше трех часов разницы. Чем меньше связи, тем лучше — больше инициативы у работников.

— Про чемодан уточню: сколько времени вы проводите в разъездах?

— Наверное, процентов пятьдесят в Благовещенске, остальное — в разъездах по объектам в Приморье, Москве, Воронеже, Саянах. На следующий год больше времени буду проводить в Благовещенске, потому что начнется активная стройка на космодроме.

— Физически тяжело вынести постоянные перелеты?

— Уже привык. Просто стараюсь не ломать себя, не подстраиваться под часовые пояса. Хуже всего лететь с запада на восток. Я уже так себе прикидывал: в Париже бы открыть филиал, еще где‑нибудь в Нью-Йорке, потом Лос-Анджелесе, там и Владивосток. И тогда получится летать только в западном направлении.

— Судя по советскому опыту строительства объектов за рубежом, эти планы могут осуществиться?

— Нет, в Европе вряд ли. Там и так безработица 20 %, и компаний хватает и без нас. А вот страны СНГ рассматриваем серьезно. Были предложения по проектам в Казахстане. Ведем переговоры по строительству ГЭС в Таджикистане, Туркмении. В советское время наша гидроэнергетика и гидрооборудование были самыми передовыми. Мы строили гидростанции в Египте, Аргентине, Бразилии, Вьетнаме, Иране. И сегодня говорить о том, что мы слабы в гидростроительстве, нельзя. В Приамурье в этом направлении работаем мы, и «Буреягэсстрой», и Объединенная энергетическая компания. В этой связи удивляет, почему ведутся переговоры о строительстве ГЭС на территории Амурской области китайскими компаниями. Они нас на субподряд точно не возьмут. Сегодня нельзя приехать к ним и начать торговать чем‑то, и уж тем более что‑то строить на их территории. Они не позволят.

Курьезный случай был при строительстве линии электропередачи через Амур. Китайцы упирались, чтобы этот провод они поставили и смонтировали. Наша сторона не согласилась. Тогда китайцы начали торговаться и предложили делить провод пополам и посредине делать соединители. Это снизило бы надежность ЛЭП, но они настаивали, чтобы со своего берега полностью тянуть самим. Вот так жестко граждане Поднебесной отстаивают позицию. В результате был принят наш вариант, но только потому, что провод, выпущенный на российском заводе, мог выдерживать более высокие нагрузки. Для них это была трагедия отдать поставку нам. Но даже мелочи — повесить гирлянду на опору — они взяли на себя, не допустив, чтоб русские лазили на их опору. Вот так китайцы защищают свой рынок труда. Нам есть чему учиться у них.

— Сегодня на российском рынке ценовая конкуренция?

— В основном — да. И это неправильно. Во-первых, чем меньше цена, тем больше сроки строительства. Во-вторых, начинается экономия по всем статьям, а от этого может пострадать надежность системы. За рубежом в конкурсах по крупным энергетическим контрактам фактор цены не является определяющим, важнее надежность и благосостояние компании. Если бы мы по этим критериям рассматривались, то, наверное, раза в полтора были бы конкурентоспособнее на конкурсах. Сегодня заказчики формально подходят, и мы можем проиграть контракт из‑за каких‑то 0,05% разницы в ценовом предложении.

— Судя по информации с портала b2b, только по открытым конкурсам ГЭМ выигрывал 32 раза на сумму контрактов более 2 миллиардов рублей. Заказчиком инфраструктурных проектов в конечном счете выступает государство. Если будут приостановлены госпроекты, у ГЭМ есть альтернативные пути развития?

— Я для себя определил, что моя задача как руководителя — находить работу подчиненным. Сегодня я себе говорю, что могу спать спокойно как минимум до середины следующего года. При этом за этот «спящий» период могут появиться новые проекты — мегастройки или восстановительные работы. Поэтому с учетом теории вероятности до октября 2014 года ГЭМ работой обеспечен.

Сегодня все крупные проекты идут за счет государства. Каких‑то планов выхода на новые рынки нет. Девиз у меня такой: мы должны умереть последними среди конкурентов. Он юмористический, конечно. Но после нового года будет видно, кто из конкурентов обанкротился.

— Если говорить по кадровому вопросу, для выпускников-энергетиков, насколько мне известно, довольно престижно попасть на работу в ГЭМ.

— Сейчас ситуация иная. В ГЭМ сложно было устроиться в 2000—2005 годах. У нас до 40 % рабочих было с высшим образованием. Штат в ДРСК, Зейской, Бурейской ГЭС укомплектован, и выпускники АмГУ в поисках работы обращались к нам. Из них грамотные инженеры становились потом наладчиками или мастерами-прорабами. Сегодня этот ручеек потихоньку иссяк. Не знаю, куда выпускники-энергетики устраиваются. Но сегодня нам требуются кадры. До 30 % специалистов мы привлекаем из других регионов.

— К вам не идут или требования у вас такие, что не берете?

— Зарплата многих не устраивает. Монтажники сегодня зарабатывают от 20 до 45 тысяч рублей. Вилку эту по заработной плате нужно поднимать, но мы этого специально не делаем с учетом кризисных ожиданий. Хотя средняя заработная плата в отрасли уже сравнялась с мировым уровнем, а производительность труда оставляет желать лучшего.

В ГЭМе сегодня работает 750 человек, и если кто-то уйдет, я не думаю, что это будет критично. Если будет нужно, мы сделаем перераспределение персонала с западных подразделений.

— Согласно сайту компании, с 2006 года ГЭМ соответствует системе менеджмента качества по международному стандарту ИСО 9001.  Получение сертификата оправдало себя?

— В принципе, это действенный инструмент. Но сами сертификационные структуры девальвировали его значение. Потому что сегодня любая шарашкина контора может купить этот сертификат. У нас каждый год приезжают аудиторы, проверяют соответствие стандарту ИСО. Но с 2006 года их требовательность к нам с каждым годом снижается.

В общем-то, построение системы менеджмента качества в компании приносит пользу, особенно, что касается порядка на складах, учета материалов. Но я связывал гораздо большие надежды с ней, чем это получилось на практике. Видел, как работает эта система, все-таки для заводов она больше подходит, чем для строительных организаций.

Досье АП

Валерий Александрович Васильев родился 7 августа 1957 года в Тобольске (Тюменская область). Окончил Новосибирский электротехнический институт по специальности «электрические станции». В 1987 году переехал в Амурскую область для работы на Бурейской ГЭС. Годом позже стал начальником бурейского электромонтажного участка. После банкротства треста возглавил ОАО «БуреяГЭМ», позднее переименованное в ОАО «Гидроэлектромонтаж». Женат, двое детей. Старшая дочь по профессии «врач», живет с детьми в Хабаровске. Сын пошел по стопам отца: учится на четвертом курсе Московского энергетического университета.

 За достигнутые трудовые успехи и многолетнюю добросовестную работу указом Президента РФ Валерий Александрович Васильев награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.

750 человек сегодня работает в ОАО «Гидроэлектромонтаж».