Конкуренция между дискаунтерами заставляет «быть в тонусе» и работает на благо покупателю.Конкуренция между дискаунтерами заставляет «быть в тонусе» и работает на благо покупателю.

В прошлом военный штурман, в настоящем — руководитель сети дискаунтеров, завтра отмечает двойной профессиональный праздник. В преддверии Дня торговли секретами успешного бизнеса Игорь Ротарь поделился с «АП».

Зыбкий бизнес-формат

— Игорь Иванович, как пришла в голову идея отрыть дискаунтер?

— В течение нескольких лет я отдыхал на юге Китая. Там было много супермаркетов. Причем, чем больше и интереснее — тем ниже в них цены. Российские же супермаркеты представляли прямую противоположность: чем больше площадь и разнообразнее товар, тем он дороже. Поэтому идею создать магазин самообслуживания, где все можно было бы купить по оптовой цене, я вынашивал несколько лет. И однажды такой случай представился: нашлись компаньоны, у которых были схожие планы. Мы объединили усилия, и появился наш первый «пилотный» дискаунтер «Кэш энд кэрри».

— Сложно было развивать новый продукт на рынке?

— Очень. Причем основная трудность, с которой мы столкнулись, — это даже не материальная сторона проекта и не борьба за клиента, а организация автоматизации процесса торговли. Дискаунтер предполагал соответствующее программное обеспечение, а специалистов, которые могли бы его установить и обслуживать, тогда не было. Продавцов, знакомых со специализированными кассовыми терминалами, наперечет. Товароведы, кладовщики — никто не имел дела с автоматизированной торговлей. Приходилось обучаться самим, обучать персонал, разрабатывать инструкции, памятки.

— Судя по тому, что первый супермаркет эконом-класса со временем развился в торговую сеть, ваши ожидания оправдались?

— Со временем работа вошла в колею, покупатели поняли, что продукты в дискаунтере покупать выгодно, и мы стали развиваться — сейчас на нашу сеть приходится 13—14% товарооборота Благовещенска. А через два года после нас в Благовещенске стали открываться дискаунтеры других торговых сетей: «Авоська», «Копеечка», «Наш универсам». Но конкуренция только на пользу.

А вообще формат дискаунтера как бизнес очень зыбкий, тонкий. Рентабельность его в процентном отношении весьма невысока — не более 1—2 процентов. Это норма по мировым стандартам.

— Получается, что дискаунтеры существуют только за счет объемов продаваемого товара?

— Совершенно верно. Ценовая политика дискаунтеров такова, что разница между ценой поставщика и розничной ценой составляет всего лишь порядка 5—6%. При этом обычно поставщик делает свою скидку для дискаунтера также в районе 5%.

В итоге покупатель получает товар практически по цене производителя. И регулярно отовариваясь в дискаунтере, в месяц экономит до 30% своего бюджета, заложенного на продукты.

При этом он имеет доступ к нескольким тысячам наименований продуктов в одном месте. К слову, в среднестатистическом супермаркете экономкласса должно быть представлено не менее трех тысяч видов товара, но обычно ассортимент шире. Например, на полках самого крупного дискаунтера нашей сети до 18 тысяч наименований.

Деликатесы в цене

— Можно ли предположить, что дискаунтеры со временем «задавят» небольшие «магазинчики у дома»?

— Я бы не стал утверждать, что дискаунтеры намеренно стараются кого-то «задавить», и не думаю, что это возможно. С рынка уходят те, кто не смог предоставить услуги в своем формате. Ведь «магазин у дома» жив во всем мире. В США, например, супер- и гипермаркеты занимают около 30% от общего объема продаж, порядка 18% — дискаунтеры, а остальное — это «магазины у дома». Они удобны своей шаговой доступностью. Отоварился в супермаркете на несколько дней вперед, а в магазин спустился за молоком, хлебом, соком. Вопрос в том, насколько грамотно здесь подобран ассортимент продуктов. Если упор делается на то, что нужно при такой форме работы, то «магазин у дома» может приносить прибыль, сколько бы дискаунтеров в округе ни открывалось.

— За время, пока вы на рынке, какие бы отметили изменения?

— Покупать стали больше. Потребители стали стремиться к качественным, дорого-стоящим продуктам. Приведу такой пример: пять лет назад не у каждого горожанина ежедневно на столе можно было увидеть сыр или колбасу. Сейчас потребление этих продуктов значительно выросло, а ассортимент сыров и колбасных изделий на прилавках увеличился, по нашим подсчетам, примерно на 40%. Вырос спрос на деликатесы. Считаю, что в этом немалая заслуга дискаунтеров: когда продукты на глазах подешевели, люди стали их покупать. Кстати, в течение последнего года развитие этой тенденции немного приостановилось — наверное, кризис сказывается. Сейчас спрос в основном на продукты, которые находятся в средней ценовой категории, и величина средней покупки по сравнению с прошлым годом сократилась процентов на 20. Но при этом количество покупателей в дискаунтерах продолжает расти. Так, еще весной наша сеть обслуживала в среднем 18 тысяч покупателей в день, сейчас эта цифра выросла до 21 тысячи. Люди привыкли к удобству и экономии. Я сам, например, покупаю продукты в дискаунтерах, хотя могу себе позволить посещать и более дорогие магазины.

— Каковы перспективы торговых сетей?

— Такая форма торговли, как дискаунтер, уже весьма прочно заняла свою нишу. На сегодняшний день, по моим данным, продажи всех действующих дискаунтеров «делают» около 30% всего городского товарооборота. Если опираться на мировую практику, то в перспективе они должны достичь 40%, и ниша будет окончательно заполнена. То есть для Благовещенска достаточно еще 5—6 супермаркетов. Судя по темпам развития сетей, это может произойти в ближайшие год-два.

— Игорь Иванович, многие районы Приамурья до сих пор живут без дискаунтеров.

— Опыт работы в других территориях у нас есть: два наших дискаунтера открыты в Белогорске. Но контролировать работу супермаркета на расстоянии очень сложно. Мы, конечно, думаем над тем, чтобы развивать сеть в некоторых районах, но решимся ли, пока не знаю. В идеале о том, чтобы в «глубинке» появились дискаунтеры, должны позаботиться местные предприниматели. Для них это может оказаться весьма прибыльным бизнесом.

Возрастная категория материалов: 18+